Manager n’importe comment (avec succès) Pour Les Nuls

Félicitations, vous venez d'être promu ! Vous êtes désormais en charge d'une équipe de douze personnes, divisées en deux pôles distincts.

Par quoi commencer ? Vous avez vous-même des résultats à fournir, et déjà surgit une embarrassante multitude de techniques d'aide à la direction d'équipes que l'on risque fort de vous demander d'assimiler.

Savoir-être, Art de la guerre, Shiatsu et réflexologie, Psychologie du management, Cercles de méditation, Sorties et randonnées collectives, Séminaires d'auto-critique et de dépassement de soi...

Jamais le marché du consulting managérial ne s'est aussi bien porté, générant des millions d'euros de chiffre d'affaire chaque année en France et en Europe. Et pour quel résultat ? Mystère. Peu ou pas d'entreprises ne communiquent sur les écarts, dérives, dépassements de budget ou carrément abandons de leurs projets, d'envergure ou non.

Pourquoi investir dans de fort onéreuses missions d'experts en management ? Pourquoi vous charger d'une dose supplémentaire non négligeable d'efforts à fournir ? La seule et unique règle à retenir est tout à fait simple : être manager, c'est infliger aux autres ce que l'on vous a infligé, mais à un niveau supérieur.

Pas la peine de changer ! Au contraire : régressez ! La promotion hiérarchique est la seule voie où l'abandon progressif des compétences est récompensé.

Ce petit guide est votre ami, il saura vous en convaincre.

01- Vous êtes manager : un poste chèrement gagné

Répétez-vous chaque jour : «Enfin j'en suis arrivé là» · Ne vous répétez pas chaque jour : «J'en suis arrivé où ?» · Votre première visite des locaux : un moment important · Frappez fort, on n'a jamais deux fois l'occasion de faire mauvaise impression · Votre attitude [1/3] : d'agressive à relâchée en quelques instants · Votre attitude [2/3] : virilité vs virilité · Votre attitude [3/3] : en imposer au public féminin, toujours sensible aux manifestations du pouvoir · Votre bureau : attention aux apparences · La fin de la première journée : votre unique phase d'auto-critique.

02- Carotte et bâton : vos nouveaux compagnons

Méditez cette pensée de l'Amiral Nelson : «L'autorité corrompt» · Incarnez, personnalisez l'autorité · Faites oublier aux collaborateurs que vous êtes vous-même un employé aux ordres · Faites miroiter un avenir meilleur dont vous ignorez tout, notamment sa faisabilité et son financement · Étude de cas 1 : récompenser un collaborateur qui travaille overtime et/ou chez lui · Étude de cas 2 : savoir utiliser le cas 1 pour motiver les autres · Menacer à demi-mot : un art difficile · Prendre des exemples invérifiables pour briser les initiatives que vous jugez inutiles · Étude de cas 3 : casser les initiatives qui ne viennent pas de vous mais d'un collaborateur · Étude de cas 4 : vous attribuer les initiatives ne venant pas de vous mais d'un collaborateur ayant travaillé overtime et qui aboutissent · Faire miroiter une embauche à un intérimaire et stopper sa mission le dernier jour de son contrat · Réclamations d'un collaborateur ? Retournez la situation à votre avantage.

03- De la schizophrénie à l'usage des cadres

Être cadre : ménager la chèvre et le chou jusqu'à l'absurde · Changez d'attitude en fonction du contexte, pas de votre propre nature · Devenez psychopathe : sachez ne plus faire preuve d'empathie · Entrez en religion : adorez le Comité de Direction · Privilégiez la disponibilité des outils destinés à la Direction en défaveur des outils de production destinés aux opérationnels qui font gagner de l'argent à la société · Une règle importante : les apparences sont trompeuses mais vitales · L'heure à laquelle arrivent les autres est plus importante que celle à laquelle ils partent (surtout tard) · N'appliquez pas la règle précédente à vous-même · Ce bon vieil adage en or : «Fais ce que je dis, pas ce que je fais» · Dire bonjour aux collaborateurs : utile ? · Dire au revoir aux collaborateurs : utile ? · Faites-vous désirer : ne tenez pas votre planning d'absences à jour.

04- Le nerf de la guerre : le budget

Règle n°1 : «trop cher» · Règle n°2 : «trop cher» · Règle n°3 : «pas le temps» (intéressant complément aux règles 1 et 2) · Petit budget : petites ambitions · « Simple, efficace, peu coûteux » ou le management à la papa · Faire passer la radinerie d'entreprise pour de la gestion optimisée · Se servir du budget pour paralyser les initiatives · Se servir des limitations du budget pour encourager à demi-mots le travail overtime · Étude de cas n°1 : ne pas équiper une équipe de trois développeurs en outil de gestion de configuration/profiling, alors que le coût des bugs le vaut deux fois (minimum) · Étude de cas n°2 : retarder au maximum le passage sur de nouveaux outils · Blâmer la Direction quand les collaborateurs se plaignent.

05- La gestion de projet : sachez naviguer à vue

Privilégier les petits projets à petits profits, en deux mots : voir petit · Privilégier aux projets métier les projets du DAF, plus valorisants en terme de carrière · Le contrôle de gestion : votre ami de toujours · Pourquoi Project ? Plutôt Excel ! · Maîtriser le glissement (ou pas) · Savoir utiliser les projets importants pour prétexter ne pas suivre les plus petits · Savoir identifier rapidement un projet à risques pour s'en détacher/débarrasser · Étude de cas n°1 : utiliser les problèmes/délais de communication de la MOA pour justifier la dérive d'un projet mal géré · Étude de cas n°2 : justifier le manque de compétence ou le départ d'un prestataire pour justifier la dérive d'un projet mal géré · Étude de cas n°3 : essayer de faire abandonner un projet en vrille, cela peut passer ! · Savoir faire du lobbyisme auprès du service Achats pour bloquer des commandes de prestations et ainsi ralentir/bloquer un projet mal géré · Mettre en pause un projet en espérant/prétextant que pire arrive · Justifier les retards sur un gros projet : beaucoup plus simple que sur un petit · Utiliser le manque de ressources pour bloquer un projet sans lancer de véritable action de recrutement.

06- L'amnésie : une alliée redoutable

Se contredire avec adresse : un art difficile · La mauvaise foi, une alliée puissante à user avec parcimonie · Nier l'évidence, une arme à double tranchant · Règle d'or : on confond souvent gentillesse et faiblesse · Attention à ne pas reconnaître ses torts trop souvent · Le mail : détaillé ou flou, comment choisir ? · Un crash de mail-box est si vite arrivé · Interpréter un mail selon votre intérêt · Savoir utiliser le flooding (l'inondation de mails) · Les bien-aimés mails CMA (« Cover my ass »).

07- Les collaborateurs : un mal nécessaire

Faire fi des situations personnelles des uns et des autres, tout en prétendant le contraire · Un peu de sadisme n'a jamais tué personne · Votre bureau : le bureau des pleurs · Savoir lancer un entretien d'évaluation par « Alors, comment analysez-vous vos performances ? » · Comment évaluer un collaborateur si l'on n'a pas défini ses objectifs · Comment ne pas évaluer un collaborateur · Comment évaluer seulement une partie de l'équipe que vous managez · Comment ignorer les demandes d'augmentation exprimées par un collaborateur · Diviser pour régner : une règle millénaire · Casser la confiance en soi d'un collaborateur remuant · Étude de cas n°1 : Poser trente questions au collaborateur sans prendre de note ni écouter les réponses · Étude de cas n°2 : Aller ostensiblement poser les mêmes questions à un second collaborateur pour comparer avec les réponses du premier · Couper la parole, un luxe à votre portée · Peu ou pas d'augmentation : ça ne dépend de toute façon pas de vous.

08- Recruter, cela peut aussi être très amusant

Les intérimaires, vivier inépuisable de main d'œuvre corvéable et renouvelable · Mieux que licencier : ne pas embaucher · Détailler une fiche de poste jusqu'à l'absurde · Négliger les études de CV, de profil psychologique ou de graphologie · Faire attendre un candidat une heure : cruel mais amusant · Étude de cas n°1 : monopoliser la parole 90% de la durée d'un entretien d'embauche · Étude de cas n°2 : poser n'importe quelle question idiote pendant un entretien d'embauche (un classique : « Quel est votre film préféré ? ») · Étude de cas n°3 : ne prendre aucune note pendant un entretien d'embauche · Stages en entreprise : sachez trop tirer sur la corde · Privilégier le cursus ou les écoles fréquentées à la personnalité · Étude de cas n°4 : engager un jeune faible et influençable · Étude de cas n°5 : humilier un candidat plus âgé · Attention aux candidats expérimentés, souvent plus dangereux.

09- Maîtriser le vocabulaire : «nov langue» et langue de bois

Relire 1984 de George Orwell et les rudiments du nov langue : bon, plusbon et doubleplusbon · Le fond contre la forme : un vieux débat · C'est curieux, chez les managers, cette manie de faire des phrases · Pas ce que l'on dit : comment on le dit · Étude de cas n°1 : La capacité à raconter n'importe quoi est proportionnelle à l'élévation hiérarchique · Savoir mélanger les concepts d'ordre général · Affirmer sur des sujets dont on ignore tout : un art difficile · Les anglicismes sont vos amis · Dire en quarante mots ce qui tiendrait en cinq · Étude de cas n°2 : « Concentrez votre action autour de plusieurs axes d'amélioration » au lieu de « Vous êtes nul » · Utilisez toujours les mêmes phrases-type · Termes et phrases floues : le sophisme à la portée de tous.

10- L'égocentrisme : valeur refuge en temps de crise

Toujours privilégier votre propre carrière · Étude de cas n°1 : se servir d'un projet important (ex : migration SAP) pour assurer sa propre promotion · Manager par téléphone ou par mail : devenez métaphysique · Le Blackberry : la dernière illusion de grandeur · Face à la Direction, un échec est toujours la faute d'un autre manager (ou d'un collaborateur) · Face à un collaborateur, un échec est toujours la faute de la Direction · Attaque frontale pendant une réunion : méthodes pour noyer le poisson · Attaque frontale pendant une réunion : faire appeler un collaborateur pour qu'il encaisse le feu nourri à votre place · Profiter d'un projet d'envergure (ex : migration SAP) pour abandonner votre poste et faire du lobbyisme · Ne faire aucun reporting : privilège de manager · Ayez toujours l'air dynamique et occupé · Étude de cas n°2 : échapper à un conflit en ensablant la discussion dans des aspects techniques · Étude de cas n°3 : échapper à un conflit en blâmant votre prédécesseur, l'ancienne Direction, des employés partis ou décédés · Votre boîte sera sans doute rachetée un jour : y faire de vieux os ?

11- Voir plus loin : participer activement à l'asservissement de masse

Dynamisme engendre inertie : une équation facile à résoudre · Prendre conscience que le système fonctionnera avec ou sans vous · Il y a eu une crise économique, il y a une crise économique, il y aura toujours une crise économique · Idem avec la crise de l'emploi · Le développement durable et les énergies renouvelables : brillez en société · Communiquer plutôt qu'informer · Étude de cas n°1 : le concept d'éthique globale, nouveau machin à la mode · Étude de cas n°2 : plaquette d'entreprise, que tous les employés deviennent jeunes et beaux · Transformer l'emploi en faveur · Galas et soirées d'entreprise : féodalité et fatuité.

12- Glossaire de «nov langue» et langue de bois

Lire la Presse spécialisée pour maîtriser les sigles qui changent tous les deux mois · Être grinçant envers les collaborateurs qui ignorent ces sigles · Expliquer humblement le sens de ces sigles à la Direction · Prendre conscience que ces sigles dissimulent des concepts datant des années soixante-dix · Utilisation de termes nov langue usuels : impacter, modulo, projectif, checker, … · « Du coup », « ou pas » et « Je dis ça, moi, je dis rien » : l'annihilation sémantique globale · Écouter les grands discours historiques d'hommes politiques · Apprenez à utiliser les adverbes · Glossaire nov langue · Tournures de langues de bois pour tous usages.